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注：本文節選自中國百貨商業協會年度行業報告《精益運營，深耕價值—2025-2026奧萊行業發展報告》，完整報告將于近期發布。

在中國百貨商業協會上一年的奧萊年度報告中，對消費者的分流問題進行了系統闡述，包括出境分流、同業分流和異業分流（如免稅、百貨折扣）。本年度報告對相關數據進行持續更新。

1）出境分流：根據國家統計局的統計公報，2025 年內地居民出境?1.68億人次?，2024年和2023年分別為1.46億人次和1.01億人次，呈現明顯上升的態勢。??其中，根據聯合國世界旅游組織發布的統計報告顯示，2023年中國游客海外消費金額達到1965億美元，超過美國和德國，成為最大出境旅游消費國。2024和2025年沒有直接的消費數據，但超過2023年的1965億美元毫無問題。出境消費的品類結構中，珠寶、高化、名牌服裝等高端商品中比較大，直接分流了國內奧萊的市場。

2）同業分流：除了持續新開項目的競爭和分流外，有三個新的變化：一是大體量奧萊的聚集效應。如?砂之船（福州）超級奧萊，建筑面積超33萬平方米，是目前中國已建成并運營的?單體建筑面積最大奧萊項目?，商業體量超越傳統遠郊型奧萊，具備城市級消費樞紐功能。百聯青浦奧萊，一二期建筑面積超過20萬平方米。王府井welltown，建筑面積達19萬平方米，是華北地區最大的奧萊。

二是薈品倉、BIGOFFS等倉儲式奧萊品牌以“小體量+品牌定制”模式快速滲透，對傳統奧萊形成一定的壓力。

三是輕資產模式越來越普遍，大型奧萊集團憑借招商、管理等方面的優勢，以品牌和管理輸出方式輕資產擴張。

3）異業分流：一個是百貨店的特賣場，一些單品的折扣力度與奧萊店相當。另一個需要重點關注的是品牌直接建設線上渠道。絕大多數奢侈品品牌都已建立了自己的電商渠道，或者入駐電商平臺開啟線上旗艦店，或者開設官方公眾號或開發小程序商城，或者試水直播帶貨。品牌通過建設自有渠道，一方面分流了線下實體的銷售，同時對線下的依賴減少，總體鋪位數量壓縮，導致部分項目招商困難。

現代零售業經過30多年的發展，按經營標的劃分，有三個發展階段，即以商品經營為核心、以渠道建設為核心和以客群經營為核心；按照經營方式劃分，也有三個發展階段，即擴大規模階段、差異化經營階段和精耕細作階段，當前就是“以客群為中心的精耕細作”。在這樣一個階段，理解消費需求，把握消費發展趨勢就變得尤為重要。

在對周邊客群充分理解的基礎上，進行相應的品牌和業態組合，實現差異化運營，這是一個項目成功的第一環。現實中，很多項目實際上缺乏清晰的定位，導致項目同質化，互相照搬。

具體有很多表現，如?品牌組合雷同，運動和休閑品牌，各大奧萊項目在品類和價格上大同小異。在一線及新一線城市的核心奧萊項目中，消費者普遍反映“逛來逛去都是那幾個品牌”，形成了明顯的體驗疲勞。

運營模式趨同，普遍依賴“高折扣+低租金”招商策略，缺乏會員體系深度運營、場景化體驗設計與數字化賦能。

?空間設計理念復制，如小鎮奧萊普遍采用“歐式小鎮”風格，仿建石板路、噴泉、鐘樓、拱廊，缺乏地域文化融合。因為沒有特色，很多項目缺乏競爭優勢。

經營同質化背后原因，一是供應鏈能力欠缺，?招商資源稀缺。大品牌對奧萊渠道控制嚴格，僅允許少量“專供款”或“尾貨”進入，且優先供給頭部項目，大量的中小項目引入中低品牌為主，形成品牌同質化。

二是開發商和地方政府的復制沖動。為快速收回投資或引入商業項目，地產商或地方政府往往照搬行業成功模型，在缺乏專業運營團隊的情況下，重“拿地”輕“運營”。

三是行業玩家多，少數項目實現個性化，大部分項目大眾化，給消費者的體驗就是A項目和B項目沒多大差別。

近幾年，由于線上的沖擊以及高端商品消費的減弱，在奧萊項目越開越多的同時，國際品牌卻在收縮線下規模，減少實體店開業數據，也就是蛋糕變小了，分蛋糕的人卻多了。在這樣一個為爭奪頭部品牌的折扣商品而激烈競爭的市場中，能夠得到奢侈品與頭部運動品牌資源的，多為領先的奧萊運營商，中小項目難以獲得正品授權。

結果顯而易見，一是招商困難。一些中小項目招商不足，只能以中小品牌或低折扣品牌替代，造成品牌力不足，消費者體驗不佳；或者大面積填充體驗類業態，但其租金收益大大低于零售類業態，導致財務報表不佳。

二是招商成本加大。有的項目為吸引大品牌，不惜犧牲租金收益，或提供各種補貼，甚至是銷售保底的方式，來吸引知名品牌的入駐，實際是在很大程度上造成行業的內卷。有的干脆以中小品牌替代，而這些品牌的頻繁替換，也加大了運營成本。

為改善招商資源不足的問題，運營商們采取了各種辦法，但每個辦法后面都有很大的局限性。如終端店鋪采取自營方式，對自有資金和運營能力要求極高；對一些品牌進行定制買斷經營，要求具有一定的規模基礎和較高的周轉水平；通過數字化工具提高效率，對數字化的投入能力和運營能力也有很高的要求。

奧萊的運營水平和體驗直接相關，優秀的運營帶來良好的購物體驗。運營能力是一項系統工程，對于奧萊來說，主要包括以下五個方面。

奧萊運營能力體現：

雖然細分了五個主要的方面，但相比實踐中的精細化運營要求，這個劃分還是比較粗糙的。在很多方面，奧萊的運營都存在短板。例如，有的項目把招商賦予過高的權重，認為完成招商就完成了整個運營的大部分，項目只要管好環境和物業，品牌做好銷售，就各自安好了。在激烈競爭的存量市場中，完成招商只是邁開了一小步，后續運營更是考驗企業能力的重點。

再比如，在會員的深度運營上，良性運營的奧萊，既有品牌力，又有價格優勢，同時又有較好的品類組合，所以奧萊相比其它多種業態，更具備多次復購條件（如砂之船長沙奧萊，2024年的會員復購率高達53%）。但實際上，大部分項目的會員運營很薄弱，甚至不如入駐品牌的會員管理體系。

數字化運營同樣也是個難點。前文提到全渠道融合已是大勢所趨，但真正數字化運營水平較高的，只是極少數的項目。例如某頭部奧萊品牌，2024年其VIP會員總量已達1600萬，通過私域流量運營實現高效轉化，會員消費占比高達68%，有的項目甚至超過九成。

運營能力的不足，人才短缺是一個重要原因，早期奧萊運營人員主要來自于百貨、購物中心的轉化，以及之后跟隨項目的自我培養。在超市、便利店等高度標準化的業態，能夠快速培養、產生大批專業運營人員，但在奧萊這類以非標為主的業態，人才的培養則要慢得多，有限的人才投入到快速擴張的項目中，加之競爭等其它因素，導致很多項目出現運營短板。

消費者的體驗和運營水平直接相關，環境、品牌、會員等方面運營的不足帶來不佳的購物體驗和較低的復購率。